Когда я беседую с менеджерами C-Level об искусственном интеллекте, они часто задаются вопросом…

• Станет ли это переломным моментом в жизни компании или просто отнимет у нее много рабочих мест, и какие функции бизнеса будут затронуты в наибольшей степени?
• Является ли ИИ этичным или предвзятым?
• Достаточно ли она зрелая для ответственного использования в бизнесе сегодня?

На пути к пониманию потенциала ИИ я выделил три ключевых момента, которые позволят вам возглавить трансформацию ИИ в вашей организации и переключить внимание со страха на процветание.

Давайте погрузимся,

1. Сила гуманизации ИИ

Очеловечьте ИИ, и страх исчезнет.

Приведем пример,

Один из клиентов внедрял в своих командах бета-версию системы искусственного интеллекта, и среди сотрудников возникли опасения.

Мы хотели представить историю, в которой ИИ «включается», а не заменяется, поэтому мы решили очеловечить его и назвать «Брайан».

Брайан» — это профиль искусственного интеллекта, который может собирать информацию, отправлять электронные письма, оформлять заказы на поставку и связывать внутренние и внешние системы.

Руководство позволило команде вносить свой вклад и совместно создавать то, что Брайан (названный в честь певца, потерявшего голос) может и не может делать.

Наделив «Брайана» индивидуальностью, они сделали процесс интеграции ИИ понятным, и вместо того, чтобы бояться возможностей Брайана, команда увидела, как он может освободить их время, чтобы сосредоточиться на более важных задачах.

Когда «Брайан» был представлен, был праздник, и все получили от него письмо: «Я не слишком умен, но если вы будете терпеливы со мной и обучите меня, я обещаю работать с вами 24/7».

Это позволило очеловечить ИИ и перевести повествование с замены на усовершенствование.

2. Взаимодействие искусственного интеллекта и человека для достижения оптимальных результатов

Давайте поговорим об изменении восприятия с помощью искусственного интеллекта.

Один из банков внедрил искусственный интеллект для поддержки своих менеджеров по работе с клиентами, предоставляя им информацию и рекомендации по функциям продуктов и новым продуктам.

Менеджеры по работе с клиентами очень гордились своими знаниями о клиентах, поэтому внедрение рекомендаций, основанных на искусственном интеллекте, поначалу вызвало сопротивление.

Генеральный директор, поддерживающий эту инициативу, продемонстрировал, что наиболее успешные результаты были достигнуты благодаря сочетанию знаний искусственного интеллекта и человеческих усилий.

Было даже проведено соревнование на получение наибольшего дополнительного дохода за счет искусственного интеллекта и поощрение творческого подхода.

Восприятие стало меняться: люди осознали, что ИИ дополняет человеческий опыт, а не заменяет его.

Главное — устранить барьеры для экспериментов ваших сотрудников и четко понимать, что в будущем решения будут приниматься не только менеджерами, но и сочетанием искусственного интеллекта и людей для достижения наилучших результатов.

3. Прокладывание пути для ролевой и карьерной эволюции

Вопрос об искусственном интеллекте всегда звучал так: «Заберет ли он наши рабочие места?».

Для решения этой проблемы можно инициировать открытый разговор об эволюции ролей.

Сформировав гибкие кросс-функциональные команды, вы можете начать анализировать, как могут измениться роли вашей организации при интеграции ИИ.

Создайте дорожную карту: какие роли будут устаревшими, какие роли будут дополнены искусственным интеллектом, я уверен, что это будет большинство ролей. и какие будут созданы новые роли.

Обеспечьте прозрачность этих дорожных карт и создайте Академию искусственного интеллекта для повышения квалификации или переквалификации сотрудников на основе новых профессий.

При внедрении искусственного интеллекта в организациях вы получите гораздо более высокую степень заинтересованности и удержания талантливых сотрудников.

В связи с нынешней революцией в области искусственного интеллекта важно помнить, что каждый технологический скачок в истории встречался как со скептицизмом, так и с оптимизмом.

Однако, очеловечив ИИ, создав условия для экспериментов и активно формируя роли будущего, мы сможем перейти от страха к процветанию.

…

Петр Иванов раскрывает тему искусственного интеллекта для руководителей высшего звена и рассказывает о создании новых организационных возможностей и бизнес-ценностей с помощью искусственного интеллекта.

Пожалуйста, пройдите тест «Влияние искусственного интеллекта — готовы ли вы или рискуете?

Это индивидуальная оценка для бизнес-лидеров, которые разрабатывают стратегию ИИ для своей организации, чтобы она могла успешно адаптироваться к изменениям и разрушениям.

The post Заберет ли ИИ мою работу? appeared first on Peter Ivanov.

Один из самых высоких рисков, когда ваши сотрудники работают дома, заключается в том, что общение с коллегами будет сокращено, что затруднит поток знаний, помешает сотрудничеству и «задушит» творческие инновации в вашей команде.

Существует два типа знаний:

Явные и неявные знания

Вы можете документировать явные знания. Это практики и процессы в вашей компании. На самом деле компании, успешно масштабирующие удаленную работу, вкладывают средства в документирование этих знаний. Это их ключевой актив.

Пришлите мне ссылку!

Каждый раз, когда кто-то задает вам вопрос «Как сделать?», вместо того чтобы писать письмо или звонить человеку, вы «отправляете ссылку». Уже существует документ знаний с приложенными скриншотами и видеороликами, объясняющими, как это делается. Если нет, то вы создаете документ, записываете видео, а затем «отправляете ссылку».

Неявные знания

Неявные знания трудно документировать. Это когда вам нужен совет, но вы не знаете, к кому обратиться, или не чувствуете себя достаточно комфортно, чтобы обратиться к нему. Это может быть и новое понимание, рожденное просто «столкновением» с кем-то возле кулера. Подобный «негласный обмен знаниями» в наибольшей степени страдает при длительной работе на дому (в разных местах) или при длительной а-синхронной работе (в разное время).

Сильные и слабые связи

Для того чтобы изучить, как протекают потоки знаний в вашей организации, особенно неявных знаний, позвольте мне ввести понятие сетей людей, а также сильных и слабых связей. Прочные связи — это связи с людьми, которых вы хорошо знаете и которым доверяете. Они могут быть частью вашей команды или проекта, но также могут быть частью других отделов или организаций. Обычно вы обращаетесь за советом к своим сильным знакомым. Можно также созвать собрание или создать форум, чтобы использовать знания и идеи друг друга.

Слабые связи — это связи с людьми, которых вы знаете не очень хорошо, но знаете, что они обладают особыми знаниями. На слабые связи существенно влияет постоянно растущая дистанционная и а-синхронная работа, при которой вы, как правило, больше общаетесь с хорошо знакомыми вам людьми. Поэтому необходимо создавать и моделировать эти моменты «столкновения» друг с другом, эти «серендипные встречи».

3 Советы

Позвольте мне дать вам три совета, как управлять явными и неявными знаниями, чтобы обеспечить их беспрепятственное распространение и процветание инноваций в вашей организации.

Совет 1. Создание надежной платформы и процесса документирования явных знаний

Инвестировать в документирование явных знаний. Убедитесь, что сотрудники документируют все знания, которыми они обладают или развивают в процессе работы. Я работаю со многими полностью удаленными компаниями, которые масштабируются, не имея своего офиса. Важным требованием является регулярное документирование своих знаний. Каждый раз, когда вы создаете или оптимизируете какой-либо процесс, вы документируете полученные знания наиболее наглядным и увлекательным способом, используя видеоролики и скриншоты. Важно, что вы размещаете его в системе управления знаниями, где люди могут задавать вопросы, комментировать и вести дискуссию по теме. Для этого вам нужна система — не обязательно дорогая, можно использовать MS Team room, но она должна иметь возможность поиска по темам и экспертам.

Совет 2. Создание среды, обеспечивающей поток неявных знаний

Как наладить слабые связи и стимулировать «случайные встречи» Как создать среду, в которой люди обмениваются знаниями на неформальной основе? В этом случае технологии могут оказать существенную помощь.

Приведу пример из практики компании Pricewaterhousecoopers (PWC). Это компания, которая привлекает в свой консалтинговый бизнес десятки тысяч студентов, только что окончивших вуз. До пандемии COVID19 они проводили большую конференцию с участием всех новобранцев. Там новые сотрудники могут узнать от высшего руководства о видении и организационных целях, а также о том, «как мы здесь работаем». Когда произошла блокировка, эта конференция стала невозможной.

Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, правильное введение в должность новых сотрудников имеет ключевое значение. Она направлена на то, чтобы ввести их в курс дела и повысить продуктивность работы, обеспечив приток знаний, обучение и наставничество со стороны опытных коллег.

Для этого Pricewaterhousecoopers создала платформу виртуальной реальности (VR), т.е. виртуальное место, где люди могут «сталкиваться» друг с другом. В игре присутствовал некий matchmaking, на который вы «натыкаетесь», но также случайным образом или по вашему выбору. Выходя на платформу со своим VR-комплектом, вы встречаете новых коллег и обмениваетесь идеями.

Вы также сможете посетить презентации высшего руководства PWC. В этих удобных для навигации VR-комнатах можно было услышать и увидеть «общую картину» из «уст лошади».

Можно даже отправиться в виртуальное путешествие на скоростном катере.

VR позволяет получить захватывающие впечатления, поэтому это один из способов стимулирования такой среды.

Никогда не стоит недооценивать неформальные потоки неявных знаний.

Например, исследования показывают, что когда люди ищут работу, они редко слышат об этом от кого-то из своего близкого круга друзей. Обычно они слышат об этом от кого-то из знакомых, но не входящих в этот круг.

Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, вам необходимо изучить, как протекают потоки знаний в вашей организации. Исходя из этого, очень важно создать условия и обеспечить поток явных и неявных знаний, способствующий сотрудничеству и инновациям.

Совет 3. Создание сети чемпионов знаний

Я являюсь большим поклонником организаций, ориентированных на людей, и менеджмента, ориентированного на сильные стороны.

А в моей методике «Виртуальные команды власти» мы раскрываем природные сильные стороны и таланты каждого члена команды в ходе короткого, но эффективного взаимного коучинга. Люди, обладающие глубокими знаниями в той или иной области, становятся «чемпионами знаний». Они продвигают эту область знаний в поисковой базе знаний (совет 1). Они размещают новые статьи в своей области знаний, участвуют в дискуссиях и в целом способствуют распространению знаний и их надлежащему документированию.

Поскольку это их «сильная» область, они не считают это дополнительной «работой». Это доставляет им удовольствие и способствует естественному распространению знаний в вашей команде и организации.

Итак, вот три совета

1. Создание надежной платформы для документирования явных знаний
2. Создание среды, обеспечивающей поток неявных знаний
3. Создать сеть лидеров в области знаний, которые будут способствовать обмену и распространению знаний

Позвольте пожелать Вам вдохновения и успехов в обеспечении потока знаний, сотрудничества и творческих инноваций в Вашей организации!

Что вы думаете об управлении знаниями в виртуальных или гибридных системах?

The post 3 совета для обеспечения потока знаний и инноваций в виртуальных и гибридных командах? appeared first on Peter Ivanov.

The post Цифровой мастер-класс appeared first on Peter Ivanov.

The post Дигитален майсторски клас appeared first on Peter Ivanov.

The post Как управлять гибридными командами? appeared first on Peter Ivanov.

The post Хьюстон, у нас проблема! appeared first on Peter Ivanov.

The post 3 распространенные ошибки при управлении виртуальными командами? appeared first on Peter Ivanov.

The post Как создать победный командный дух? appeared first on Peter Ivanov.

The post Языковые барьеры в виртуальных командах appeared first on Peter Ivanov.