Ошибка вторая: Коммуникации происходят от случая к случаю или ориентированы на руководителя

Приходилось ли Вам скучать во время телефонной конференции виртуальной команды?

Часто виртуальные команды созывают командную конференцию только при возникновении срочных вопросов.
И на этих звонках часто именно менеджер ведет основную часть разговора.
Дискуссия, основанная на доверии и практике, — вынуждена уступать монологу руководителя.
Другой регулярный пример — «ежеквартальные обновления», когда руководитель представляет факты и цифры слегка заскучавшему коллективу, который легко отвлекается на другие рабочие вопросы.

Как разорвать эту «скуку»?

Определите обязанности каждого члена виртуальной команды, которые он должен выполнить во время звонка.
Пусть у каждого будет свой слот. Пусть они докладывают о своих проблемах и обсуждают их причины. Убедитесь в том, что в расписании отведены справедливые временные интервалы.

Пусть люди сообщат о личных и профессиональных достижениях и падениях с момента последнего звонка.
В этом и заключается «соль», суть создания эмпатических и динамичных отношений в коллективе, а также то, как можно поддерживать и развивать межличностные отношения в течение длительного времени.

Слияние личного и профессионального, формального и неформального, участия и обсуждения — противоядие от скуки

Наличие общих структурированных планов общения в команде способствует укреплению межличностных отношений, единству и динамике развития коллектива.

Вопросы:

Есть ли у вас план проведения конференц-звонков в команде?
Как часто должны происходить регулярные обновления для вашей команды?
Как повысить уровень участия каждого члена команды?

Ошибка третья:
Отсутствие вознаграждения за выдающиеся успехи

Часто руководители виртуальных команд воспринимают производительность своих команд как должное. Вознаграждение выражается в окладе или индивидуальном бонусе, но нет ничего выдающегося, что могло бы еще больше разжечь пламя высоких результатов.
Люди хотят быть героями. Им нравится быть частью большой единой команды, которая совершает чудо.
В своей управленческой практике я был свидетелем множества «чудес», множества примеров того, как Призыв вдохновлял команды на достижение феноменальных результатов.

Призы не обязательно должны быть денежными — билеты на ведущие отраслевые мероприятия, доступ к знаменитостям — всевозможные привлекательные призы могут вызвать вдохновение у команды.

Прежде чем учреждать «Аспирационную премию», необходимо соблюдать некоторые предосторожности:
Часто менеджеры предлагают разумную премию, но ожидают исключительной эффективности. Приз сам по себе должен быть экстраординарным, и Управляющий может себе это позволить, поскольку стоимость задержки зачастую значительно превышает стоимость действительно привлекательного приза.

Заманчивые призы, предлагаемые заблаговременно, и креативные отчеты о проделанной работе могут привести к феноменальной эффективности и результатам.

Вопросы:

Есть ли в вашей команде премии за выдающиеся достижения?
Какое событие, место путешествия или признание успеха вдохновит вашу команду на новые свершения?
Как можно творчески подойти к составлению отчета о достижении коллективной цели?

Комбинирование 3 факторов:

— Личность: поддержка уникального потенциала личности
— Структурированная коммуникация: укрепление доверия между членами команды
— Привлекательное премиальное вознаграждение за высокие результаты работы
— Все они способны высвободить невероятную энергию в виртуальной команде и вдохновить ее на достижение феноменальных результатов.