Виртуальная и гибридная работа проникает в бизнес и многие другие сферы жизни. Пандемия «Корона» ускорила этот процесс и подняла на совершенно новый уровень потребность в виртуальном взаимодействии в удаленных командах.
По данным Forrester Research, 81% команд являются виртуальными и распределены по разным точкам.
И все же многие руководители попадают в ловушку старых привычек, снижая тем самым продуктивность работы своей команды.
Каковы 3 наиболее распространенные ошибки при управлении виртуальными и гибридными командами?
Ошибка первая: Пренебрежение важностью личности
Часто менеджеры виртуальных команд говорят:
«Люди все равно не встречаются. Почему я должен напрягаться, чтобы узнать их глубже как личности? Те, кто захочет пообщаться, всегда могут связаться с нами в частном порядке».
В виртуальных командах возможность личного общения сильно ограничена. Возможность узнать друг друга, поделиться энтузиазмом и личной историей в беседе по типу «кофеварки» сильно снижается.
Поэтому многие руководители игнорируют уникальный личностный потенциал членов своей команды как фактор повышения эффективности работы.
В крайних случаях люди в виртуальной команде становятся анонимными и рассматриваются только как «ресурс», обладающий определенным набором навыков и обеспечивающий конкретные результаты.
В любой команде — локальной или виртуальной — ключевым фактором успеха является доверие.
Доверие имеет два аспекта — личность и профессиональная компетентность, т.е. насколько хорошо отдельные члены команды знают друг друга, и, конечно же, насколько хорошо они вкладывают свою профессиональную компетентность!
Если вы хорошо понимаете членов своей команды, т.е. то, что заставляет их сердце петь в жизни, что им нравится и что вдохновляет их на работу, вы гораздо лучше сможете поддерживать и вести их за собой, несмотря на расстояние.
Вопросы:
Знаете ли вы личные интересы, увлечения и сильные стороны своей виртуальной команды?
Как уникальные личностные качества каждого члена команды могут найти свое выражение в коллективе?
Как поддерживать межличностные отношения в течение длительного времени и развивать их для достижения успеха в команде?
Ошибка вторая: Коммуникации происходят от случая к случаю или ориентированы на руководителя
Приходилось ли Вам скучать во время телефонной конференции виртуальной команды?
Часто виртуальные команды созывают командную конференцию только при возникновении срочных вопросов.
И на этих звонках часто именно менеджер ведет основную часть разговора.
Дискуссия, основанная на доверии и практике, — вынуждена уступать монологу руководителя.
Другой регулярный пример — «ежеквартальные обновления», когда руководитель представляет факты и цифры слегка заскучавшему коллективу, который легко отвлекается на другие рабочие вопросы.
Как разорвать эту «скуку»?
Определите обязанности каждого члена виртуальной команды, которые он должен выполнить во время звонка.
Пусть у каждого будет свой слот. Пусть они докладывают о своих проблемах и обсуждают их причины. Убедитесь в том, что в расписании отведены справедливые временные интервалы.
Пусть люди сообщат о личных и профессиональных достижениях и падениях с момента последнего звонка.
В этом и заключается «соль», суть создания эмпатических и динамичных отношений в коллективе, а также то, как можно поддерживать и развивать межличностные отношения в течение длительного времени.
Слияние личного и профессионального, формального и неформального, участия и обсуждения — противоядие от скуки
Наличие общих структурированных планов общения в команде способствует укреплению межличностных отношений, единству и динамике развития коллектива.
Вопросы:
Есть ли у вас план проведения конференц-звонков в команде?
Как часто должны происходить регулярные обновления для вашей команды?
Как повысить уровень участия каждого члена команды?
Ошибка третья:
Отсутствие вознаграждения за выдающиеся успехи
Часто руководители виртуальных команд воспринимают производительность своих команд как должное. Вознаграждение выражается в окладе или индивидуальном бонусе, но нет ничего выдающегося, что могло бы еще больше разжечь пламя высоких результатов.
Люди хотят быть героями. Им нравится быть частью большой единой команды, которая совершает чудо.
В своей управленческой практике я был свидетелем множества «чудес», множества примеров того, как Призыв вдохновлял команды на достижение феноменальных результатов.
Призы не обязательно должны быть денежными — билеты на ведущие отраслевые мероприятия, доступ к знаменитостям — всевозможные привлекательные призы могут вызвать вдохновение у команды.
Прежде чем учреждать «Аспирационную премию», необходимо соблюдать некоторые предосторожности:
Часто менеджеры предлагают разумную премию, но ожидают исключительной эффективности. Приз сам по себе должен быть экстраординарным, и Управляющий может себе это позволить, поскольку стоимость задержки зачастую значительно превышает стоимость действительно привлекательного приза.
Заманчивые призы, предлагаемые заблаговременно, и креативные отчеты о проделанной работе могут привести к феноменальной эффективности и результатам.
Вопросы:
Есть ли в вашей команде премии за выдающиеся достижения?
Какое событие, место путешествия или признание успеха вдохновит вашу команду на новые свершения?
Как можно творчески подойти к составлению отчета о достижении коллективной цели?
Комбинирование 3 факторов:
— Личность: поддержка уникального потенциала личности
— Структурированная коммуникация: укрепление доверия между членами команды
— Привлекательное премиальное вознаграждение за высокие результаты работы
— Все они способны высвободить невероятную энергию в виртуальной команде и вдохновить ее на достижение феноменальных результатов.
